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阿里技術Leader是如何帶兵打仗的?

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作為一個技術 TL(Team Leader),除了自身技能,還會面臨諸多團隊管理上的困難和挑戰。

圖片來自 Pexels


如何定義和明確團隊的目標?怎樣建立優秀的工程文化?讓團隊長期發揮戰斗力和創新能力的核心是什么?


本文作者基于四年的團隊管理經驗,分享他在招聘、目標管理、團隊溝通和工程文化等方面的思考與總結。



介紹相關的經驗方法,并推薦幾本關于體驗、思考的書籍,希望對同學們有所啟發。

曾子曰:吾日三省吾身,反思是人類進化出來的一項異常寶貴的能力。


我在阿里帶團隊也有四年多的時間,有必要總結一下此間得失;另外,前幾天和一個剛開始帶團隊的同學聊天,他覺得角色轉變對于他有不小的挑戰,因此我想做一點不算成熟的總結并分享出來。


當然,此文第一不代表我必然是一個多么成熟的管理者;第二不代表我的總結放之四海而皆準(事實上很多人的管理方式和我推崇的方法是反的,但是如果從某些角度評價,這些人更成功);第三我并無雄心壯志解答所有問題。


總結僅僅是期望通過反思,幫助自己成為更好的管理者,而分享是希望能夠多多少少幫助到其他的管理者。

本文會重點講述我對招聘、目標管理、團隊溝通和工程文化的理解。挑選這幾個主題講述,主要是因為在帶團隊的這一段時間內,我認為這幾個要素是團隊長期發揮戰斗力和創新能力的核心。


得到這個認識對我來說并不容易,市面上有紛繁復雜的書籍(機場書店尤其多)嘗試告訴你什么叫領導力,公司也有相關的培訓介紹,周圍也有很多 TL 用每日的言行告訴你他們是怎么做的。


但是我認為這些來自周圍的知識,很多是無效的,有更多是錯誤的。


例如有 TL 每天在辦公室坐到半夜下班,給團隊巨大的加班壓力,表面看起來是奮斗,實際上會讓大家趨向于更多關注工作時長,從而降低對了對工作價值的思考。


又有一些例子是,當團隊同學犯錯后,把故障和績效強關聯,在我看來這不僅無助于大家深入思考系統健壯性,更是鼓勵推責,扼殺創新。


更常見的例子可能是 TL 積極向上匯報,承諾超出團隊負責的交付能力,導致團隊完全無視工程師文化,久而久之優秀的人才逐漸流失,團隊整體研發能力實則越來越弱。

很多事情是知易行難的,技術 TL 實踐更是這樣,之后不斷學習,執行,反思,才能慢慢做得更好。


如果我團隊的同學在離開這個團隊五年或者十年后,回想起這段時間,會感慨:“我們當時的團隊多好啊,大家一起做了很多有意思的事情! 那我這個技術 TL 的工作,就算做的出色了。


01
招聘


招聘的第一原則是寧缺毋濫。


這么說出來大家都會認同,但是實際執行往往會因為短期壓力而變形,尤其是招聘越來越難,好不容易面到一個看起來差不多的同學,難免會內心有點小傾斜,算了,先招進來了。


這其實是非常危險的,因為一旦招聘了錯誤的人,對于 TL 需要耗費的管理時間會成倍增加,這些時間本來可以用來做更重要的時間。


更危險的是,錯誤的人可能會對團隊整體產生負面的影響,例如需要其他人不斷地補位,或者和人不斷爭吵,消耗大家的精力。


因此招聘一定是要嚴格要求的,如何面試我就不詳細講了,通常我會關注以下一些方面,基本上是缺一不可:


  • Coding 能力
  • 對技術的熱情
  • 能簡明扼要地溝通

  • 積極樂觀

  • 對團隊目標的認同

招聘是個長期的事情,如果僅僅是在有名額的窗口去找人,通常是非常困難的。


遇到合適的人,我會長期和他保持溝通,了解對方工作的狀態,這其實也是一個不斷建立信任的關系。當機會合適的時候,對方肯定會優先考慮你。


當候選人選擇機會的時候,團隊的 TL 是個怎樣的人肯定是他重點考慮的因素之一。


因此 TL 一定要做技術發聲,不論是開源項目的參與,撰寫技術文章,還是在技術大會做演講,都是充分體現 TL 個人技術能力,技術思考,以及個人特質的重要機會。

02
目標

團隊之所以為團隊,是因為這些人有共同的目標,如果沒有共同目標,這些人就是散兵游勇,不可能相互協同,無法成就巨大價值。而團隊的目標,主要還是由 TL 去負責定義和明確的。
近期比較流行談 OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果法),我認為這就是一種協同團隊聚焦目標的方法。


定方向 O(Objective),定數字目標 KR(Key Result),就是期望團隊能夠凝聚在一起,朝共同的方向努力,相互理解和支持。量化的指標(KR)用來指導方向,暴露問題。


我比較反對用 KR 或者其他量化指標來簡單粗暴地考核工程師,數字指標如果用來考核,很容易導致大家舍本逐末。


例如有人 KR 完成了 200%,卻挖了一堆坑;而有人 KR 完成 50%,但的確解決了棘手問題,代碼扎扎實實。我必然會把好的績效給后者,差的績效給前者。


定義團隊目標實際上是個非常困難的事情,因為這個目標的定義要求你回答:


  • 是否和你的用戶/客戶做了充分溝通,是否理解他們真正需要什么,你能給他們解決什么問題,他們的工作因為有了你團隊會發生怎樣的改變。
  • 和上下游協作方能夠做好協同,要兌現你給客戶承諾的價值,你會依賴于誰做什么事情?需要誰和你一起參與?這些依賴和協作方,是否認同你的目標?
  • 你定義的目標和價值,和你自己的的 TL 的目標,或者自己部門的目標,是否是一致的?
  • 在技術團隊,你的目標定義中有沒有考慮技術競爭力?持續建設技術競爭力不僅能幫助團隊長期發展得更好,也能幫助吸引更多優秀的人才。


當然,如果這個目標有那么點理想主義,那就更好了。工程師骨子都有那么點容易被理想主義吸引。

有了清晰的團隊目標后,就是要和團隊不斷的溝通了,讓每個人都清晰地理解目標,不要怕重復,不要怕啰嗦。



下一步是把團隊目標分解為每個人的目標,這件事本質上是產品架構或者技術架構。


為什么這么說呢?在做軟件設計的時候,我們都會說高內聚,低耦合;會說面向契約設計。


人與人協作的時候,我們也希望每個人的目標足夠清晰(對比軟件交付功能的定義,或者非功能性指標的度量),以及人和人之間的協作邊界清晰(對比軟件系統之間的契約)。



因此我們要不斷去思考團隊負責產品的架構,和團隊同學不斷討論細化,直至架構及目標足夠清晰。


當然還有一些橫向的目標,或者項目管理的工作目標,需要有同學去承擔,這沒什么問題,但我非常不建議在研發團隊中,讓一個同學有超過一半的時間在做橫向,因為技術沒有深度是談不上廣度的。


03
溝通

如果團隊同學找你,那就要盡可能立即響應。立即響應的意思是,如果你當下有時間,就立刻和他溝通;如果你白天時間排滿了,那就晚上和他溝通;如果你實在晚上的時間也被占了,那就立刻安排明天一個時間,發出會議邀約。


同學如果沒有他認為重要的事情,一般是不會主動找主管溝通的,立即響應是和同學建立信任的重要方式。


如果同學找你一次兩次都沒得到響應,或者響應比較慢(給人不重視的感覺),那慢慢的很多事情就不會找你了。最差的情況,同學下次找你的時候可能是提轉崗了。


要盡量和同學做 1-on-1,國外專職做管理崗位的,把 1-on-1 作為一個非常正經的日常工作在做,頻率也很高,例如兩周一次。


在阿里巴巴,技術 TL 通常沒有這么多的時間,因為身上承擔的職責除了管理外,還要帶技術,帶項目等等。


但還是應該做好日常的 1-on-1 溝通,而不僅僅是績效季。比較理想的頻率是一個月一次。



在 1-on-1 的時候,一方面要給到非常具體的反饋,例如:

  • 你做的 x 方案,在設計上非常好,考慮到了和隔壁團隊的協作。
  • 你近期的代碼,在 UT 覆蓋上做的不夠。
  • 我看到你推進的 y 項目,進展不及理想,是遇到了什么問題嗎?需要我提供什么幫助?

除了反饋 1-on-1 更重要的是傾聽,同學在表述自己工作的時候,狀態好不好?在什么地方遇到了問題,作為 TL 能提供什么幫助?


其實很多時候,即使你暫時幫不了什么,但是用認真的態度去聽一下同學的心情,無論這個心情是充滿熱情,還是沮喪,還是迷茫,對于同學來說都是非常重要的。


我在做 1-on-1 的時候,都會做個簡單的記錄,留著下次 1-on-1 的時候 review,做好追蹤。


04
工程文化

要建設一支有戰斗力的團隊,優秀的工程文化是必不可少的。什么是優秀的工程文化?


那就是對自己寫代碼,寫的測試,寫的設計,做的產品,所有這些工程師的產出物,對其質量和細節有足夠的尊重。


為什么說,優秀的工程師文化必不可少,我通過以下幾點解釋下:

  • 從團隊產品的長期發展來看,只有保證優秀的質量,才能保證產品可以長期,高效率的,持續的迭代。
    如果設計凌亂,代碼質量差,無測試覆蓋,那么漸漸所有人的精力都會被消耗在各種”安全生產“問題上。漸漸的,一個需求的上線實現,從數小時演變成了數天,甚至數周。
  • 只有擁有優秀工程文化的團隊,才能吸引優秀的工程師。優秀的工程師,真心把編程當作一門手藝,以自己的手藝為傲。
    如果團隊 TL 不認為這是一門應當引以為傲的手藝,大家漸漸的大家都把事情看成和搬磚無異的性質,區別只是工資高低。這樣的氛圍下,團隊的人才構成必然是二流甚至是三流的。

建設工程文化,就是要鼓勵大家做 Code Review,寫 UT,做好 CI,做知識分享。這些事情聽起來很容易,難的是,如何在項目壓力很大的時候,依舊堅持住。


另外,就是要承認技術債的存在,產品上線一段時間后,必然會有很多“臨時方案”存在,作為 TL 要給團隊創造空間,鼓勵他們花時間去償還技術債。


工程文化是技術團隊的根基,可以讓所有人有一個正確的參照,什么是對的,什么是應該學習的,什么是需要遵守的。


我們可以看到很多丟失了工程文化的團隊,演變成一個什么樣的狀態,寫看起來都差不多的 PPT,天天拉會推動這個推動那個,遇到問題自己不去查根究底弄清楚原理,而是拉群,組會,溝通……


漸漸的這樣的團隊的技術人才會逐漸流失,剩下的人繼續用他們擅長的非技術技能生存。


05
TL 對自己說


除了對外,我還經常對自己說:

  • 做真實的自己
  • Don’t Panic!

  • 耐心點

①做真實的自己


每個人都有自己的性格特質,雖然因為人生經歷,人的個性會發生變化,但在短時間內一個人最本質的東西是不會變化的。


或溫文儒雅,或狹義豪情,或積極勤奮…… “真實不裝”是阿里價值觀中我最喜歡的一條。


偽裝一時是很容易做到了,常年累月把自己偽裝成一種人設,一來自己會非常累,二來團隊同學也不是傻子,早晚會看出這其中虛偽的一面。


而一旦一個 TL 讓人感到虛偽,那就無從談起信任的建立了。當然,對自我分析,認識自己也并不是一件簡單的事情,心理學分析的書浩如煙海,我喜歡夜深人靜的時候讀一些。



②Don’t Panic!


TL 會面臨各種各樣的壓力,目標變化,目標難以達成,績效考核,人和人之間的沖突,團隊很團隊之間的沖突,這個時候大家都在看著你怎么處理。


在這么多壓力下,人的自然反應就是焦慮,甚至驚慌失措。我們知道,在運動的時候,演講的時候,過度的焦慮會導致動作變形,乃至連自己的正常水平都無法發揮。


而 TL 在這種狀態下,更容易做出錯誤的判斷,而且嚴重焦慮的情緒很容易傳導給整個團隊。


越是這種時刻,越好穩住自己,在有限的條件下,努力做出最合理的判斷,我們必須要承認自己再怎么聰明勤奮,也只是普通人而已,并不是漫威中的超級英雄。



③耐心點



程序員可能是最沒耐心的一批人,代碼寫下去,首先期望機器必然給反饋,其次期望機器立刻給出反饋,對了,還是出錯了,一切都要清清楚楚,明明白白。



可當程序員的角色轉變成管理者的時候,一切就發生了巨大的變化。


你給團隊宣導的目標,可能有人記住了,有人沒記;你給同學指出的問題,可能他幾個月半年都改不了,或者他根本不想改;你想在團隊建立的工程文化,好像進展非常慢,和預期相差太遠。


其實這一切都很正常,人腦接受和轉化信息,除非是性命攸關的信息,否則效率都是很低的,一個人自身積累幾十年的行為模式,哪怕做出細微的變化,也需要很長的時間。


因此,重要的信息,不要嫌麻煩,可以說三遍甚至更多;而當你好心給同學指出問題,也不要期望對方立刻接受并改變,很多時候他不做任何改變也是很正常的。


但這也不是我們不做正確事情的理由,如果十個同學中有一兩個因為你的指導,在職業生涯上突破了自己的一些瓶頸,那已經作為 TL 能實現的巨大成就了。



06
延伸閱讀

楊絳有一句話我非常喜歡,她在一封回復青年學生的時候,寫了這么一句話:
你的問題主要在于讀書不多而想得太多。


在我看來今天在工作中看到的很多人的,所謂創新,所謂 idea,都是屬于讀書不多而想的太多的瞎折騰。


做技術領導者也一樣,體驗、思考是必要的,但是如果僅僅靠自己思考和體驗,往往會走很多彎路,甚至南轅北轍。因此我建議大家閱讀一些相關的書籍。

以下是我讀過的一些,推薦給大家:

  • 《贏》、《如何定義公司》:人才至關重要。
  • 《驅動力》:除了使用金錢之外,如何激勵人。
  • 《門后的秘密》:為什么 1-on-1 溝通如此重要,以及如何做好 1-on-1。
  • 《非暴力溝通》:說話大家都會,但是好好說話很多人就不會,擅于傾聽的人更是少見。


作者:子富編輯:陶家龍

出處:轉載自公眾號阿里技術(ID:ali_tech)

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